Hai chiuso un anno con 100.000 euro di utile. L’anno prima erano sempre 100.000. Stessa cifra, stesso commercialista soddisfatto, stesso brindisi a dicembre. Eppure qualcosa non torna.
I volumi sono cresciuti, ma ti senti più sotto pressione. Il magazzino è pieno, ma la liquidità continua a fare le bizze. Hai assunto nuove persone, ma non sai davvero se puoi permettertele.
Il numero finale dice che stai bene. La realtà, invece, racconta altro.
È da questa distanza che è partito l’intervento di Andrea Bagolin, Senior Manager della divisione amministrazione, finanza e controllo di Amyralia, durante una sessione della Quantico Business Arena.
Perché tra ciò che racconta un bilancio e ciò che vive ogni giorno un imprenditore può esserci una differenza enorme.
Il 70% delle PMI governa a sensazione
Secondo Bagolin, sulla base dell’esperienza maturata sul campo, circa il 70% delle PMI italiane prende decisioni affidandosi soprattutto alle sensazioni.
L’intuito dell’imprenditore diventa l’unica bussola, anche quando i numeri potrebbero confermarlo, correggerlo o semplicemente affiancarlo. Il problema non è avere una sensazione. È non verificarla.
Quando decidi di aprire un nuovo punto vendita, assumere una persona o investire in una fiera, stai prendendo una decisione strategica.
L’intuito può suggerirti la direzione. Il controllo di gestione ti dice se quella direzione è sostenibile. La sensazione dice: “apro un secondo negozio”. Il dato contabile ti mostra i margini del primo. Il dato gestionale ti dice quante vendite serviranno ogni giorno perché il nuovo punto vendita stia realmente in piedi. Se questi elementi convergono, procedi con maggiore consapevolezza. Se divergono, sai dove intervenire prima di commettere un errore.
L’autofficina che lavorava gratis
C’è un esempio che Bagolin racconta spesso perché rende tutto molto concreto. Un’autofficina produceva ogni anno circa 150.000 euro di risultato. L’imprenditore era soddisfatto. I clienti c’erano, il lavoro non mancava e i numeri sembravano confermare che tutto funzionasse.
Il controllo di gestione, però, raccontava una storia diversa.
Le revisioni erano la parte realmente redditizia del business. I tagliandi, invece, occupavano quasi tutta l’operatività: clienti che chiamavano all’ultimo momento, urgenze continue, pezzi da ordinare, costi elevati e margini quasi inesistenti.
Per un anno intero l’azienda aveva impiegato tempo, persone ed energie in un servizio che produceva pochissimo valore. Senza il controllo di gestione quella situazione sarebbe potuta andare avanti per altri vent’anni.
E l’imprenditore non avrebbe mai avuto uno strumento per capire dove stava realmente guadagnando.
Il bilancio che hai già non ti serve. Almeno non così com’è…
Il bilancio civilistico è indispensabile. Lo prepara il commercialista, viene depositato alla Camera di Commercio e serve per gli adempimenti fiscali. Ma non nasce per aiutarti a prendere decisioni.
Ciò che devi sapere è che il bilancio civilistico aggrega voci eterogenee per obbligo di legge, non per utilità gestionale. Sotto “costi per servizi” finiscono l’avvocato, il giardiniere, le pulizie degli uffici, le consulenze di marketing, la telefonia e i corsi di formazione.
Come fai a capire se hai speso bene o male se tutto è nello stesso contenitore?
Bagolin racconta il caso di un’azienda da 4 milioni di fatturato con 800.000 euro registrati come “altre spese generali” Nessuno sapeva cosa ci fosse dentro. Non è un caso di disonestà contabile, è il risultato di un piano dei conti non impostato correttamente.
Il bilancio riclassificato quello su cui si concentra il controllo di gestione, separa i costi variabili dai costi fissi, li associa ai centri di ricavo, ti permette di confrontare due anni non solo sul risultato finale ma su tutto ciò che sta sopra.
Puoi fare 100.000 euro di utile con margini in calo e volumi in crescita, oppure con margini in crescita e volumi stabili: il bilancio civilistico le tratta allo stesso modo.
Il magazzino che sembra pieno
Uno degli errori più diffusi nelle PMI è gestire il magazzino con gli occhi. “È pieno, non ti preoccupare.” 300.000 euro di merce in più rispetto al trimestre precedente che nessuno ha contabilizzato correttamente. Può avere senso, se sono scorte stagionali preparate in anticipo. Può essere un disastro, se sono prodotti fermi che nessuno ordina più.
La differenza tra le due situazioni non si vede guardando gli scaffali. Si vede solo se il magazzino è monitorato con dati, non con impressioni.
Lo stesso vale per le spese bancarie: un anno 200 euro, l’anno dopo 7.800 euro. La variazione ha una spiegazione lecita, per le spese di istruttoria di un mutuo, ma se non è registrata correttamente sembra un’anomalia inspiegabile. Il dato esiste. Il problema è che nessuno lo ha classificato bene.
Ridurre i costi non è sempre la risposta giusta
C’è una tentazione diffusa tra gli imprenditori che iniziano a guardare i numeri da vicino: tagliare.
Ridurre l’incidenza percentuale dei costi sembra sempre una buona idea. Spesso non lo è.
Se tagli i costi perché hai trovato un processo più efficiente, stai migliorando la tua organizzazione. Se tagli perché non hai liquidità e inizi a smettere di far pulire gli uffici, stai risparmiando tremila euro all’anno stai rischiando di perdere contratti da ventimila. Se riduci i grammi del tuo prodotto di punta per abbattere l’incidenza delle materie prime, ma i clienti se ne accorgono e smettono di comprarle, hai ottimizzato un numero peggiorando il business.
La domanda non è “come riduco questo costo” ma “questo costo sta facendo il suo lavoro.” Il marketing che pesa il 31% del fatturato contro il 23% dell’anno prima non è necessariamente una criticità: dipende da cosa ha prodotto. Se il fatturato è cresciuto proporzionalmente, l’incremento è coerente. Se il fatturato è rimasto fermo, qualcosa non ha funzionato. Il bilancio riclassificato ti dice quale delle due situazioni stai vivendo.
Il commercialista non basta, il gestionale nemmeno
C’è un ultimo aspetto che attraversa tutto l’intervento di Bagolin. La tempestività dei dati.
Un bilancio consegnato mesi dopo la chiusura dell’esercizio è perfettamente utile per gli adempimenti fiscali. Molto meno per guidare un’impresa.
Le decisioni si prendono ogni mese. Per questo il controllo di gestione richiede dati aggiornati, puliti e classificati entro poche settimane dalla chiusura del mese.
Solo così è possibile correggere rapidamente ciò che non sta funzionando. Chi dispone di un gestionale parte avvantaggiato.
Chi lavora esclusivamente con il commercialista dovrebbe costruire un rapporto diverso: non limitato alla consegna del bilancio annuale, ma orientato a un confronto periodico sui numeri che guidano davvero il business.
Il controllo di gestione non serve a trasformare un imprenditore in un contabile. Serve a prendere decisioni con maggiore consapevolezza.
L’intuito resta una risorsa preziosa. Ma quando viene verificato dai dati, smette di essere una scommessa e diventa una scelta.
È proprio questo il tipo di confronto che avviene ogni giorno all’interno di Quantico Business Club. Un network di oltre 600 imprenditori che condividono esperienze, strumenti e modelli per prendere decisioni più solide e costruire aziende capaci di crescere nel tempo.
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