Hai assunto un ragazzo di 24 anni. Arriva puntuale, impara in fretta e svolge il suo lavoro. Poi, dopo tre mesi, se ne va. Oppure resta, ma con quella presenza spenta che spesso pesa più di un’assenza.
Hai fatto un buon colloquio, hai spiegato il ruolo, gli hai affidato alcune responsabilità. Eppure qualcosa non ha funzionato.
Secondo Andrea Acconcia, fondatore di Metodo Universitario e socio di Quantico Business Club, il problema spesso non è il giovane collaboratore. È continuare a gestirlo usando una mappa del mondo che non è la sua. La responsabilità di comprendere la Generazione Z, dice Acconcia, è dell’imprenditore.
Per un motivo semplice: sei tu che scegli chi assumere. Nessuno è obbligato a lavorare per te. Questa prospettiva cambia completamente il punto di partenza.
La domanda non è più: “Perché questi giovani sono diversi da quelli di una volta?” ma diventa: “Cosa devo capire per riuscire a far emergere il meglio dalle persone che ho davanti?”
Perché oggi costruire un’azienda significa sempre più spesso riuscire a far convivere persone cresciute dentro mondi diversi, con aspettative diverse e linguaggi diversi.
Il falso mito dei giovani senza valori
Acconcia, per evidenziare un concetto, racconta un episodio vissuto durante gli anni universitari. Un suo professore, un giorno, lesse in aula una frase lapidaria sui giovani: nessun principio, nessuna disciplina, nessun senso del dovere. Poi chiese di che anno fosse quella citazione. Era del 1800.
Ogni generazione tende a giudicare quella successiva utilizzando i propri parametri. È successo alla generazione che aveva il Nokia 3310 nei confronti di quella cresciuta con lo smartphone. È successo a chi ha vissuto esperienze come il servizio militare, a chi è cresciuto senza la TV in casa.
A prima vista sembrano mondi incompatibili. Ma il punto è capire che ogni generazione cresce dentro un contesto diverso e sviluppa aspettative diverse.
Acconcia cita spesso Julio Velasco, l’allenatore della nazionale femminile di pallavolo, per un concetto che considera fondamentale: i giovani oggi parlano, si relazionano e hanno voglia di fare. Lo fanno in modo diverso.
La grande capacità di Velasco è stata proprio questa: riuscire a leggere persone con mappe del mondo diverse dalla propria e trasformare quelle differenze in un punto di forza.
La frase che cambia tutto
C’è un allenatore di Serie A che ha studiato come lavorare con i calciatori più giovani. In un’intervista ha raccontato un aspetto che lo aveva colpito.
Lui era cresciuto con il motto: “Quando il gioco si fa duro, i duri iniziano a giocare”. I ragazzi con cui lavora oggi, invece, ragionano in modo diverso: “Quando il gioco si fa duro, forse non dovrei essere lì”.
Una frase che, per chi è cresciuto con una cultura del sacrificio e della resistenza, può sembrare quasi incomprensibile.
Ma il punto non è stabilire chi abbia ragione. La Generazione Z è cresciuta con un accesso illimitato alle informazioni e con una consapevolezza dei propri bisogni che le generazioni precedenti non avevano alla stessa età. Sa cosa vuole, o almeno sa con maggiore chiarezza cosa non vuole.
Il problema è che spesso chi li gestisce interpreta questa chiarezza come mancanza di grinta.
I bisogni fondamentali delle persone sono gli stessi da secoli: sicurezza, riconoscimento, crescita e appartenenza. Quello che cambia sono i veicoli attraverso cui vengono soddisfatti.
Ascoltare non significa semplicemente fare domande
Acconcia identifica tre strumenti concreti per lavorare meglio con le nuove generazioni. Il primo, e forse il più frainteso, è l’ascolto attivo.
Non basta fare domande. Bisogna farle senza presumere già la risposta.
C’è una differenza enorme tra chiedere “Vuoi più responsabilità?” aspettandosi un sì automatico e chiedere “Cosa vuoi davvero da questo lavoro?” ed essere disposto ad accettare la risposta, qualunque essa sia.
Ci sono collaboratori che funzionano meglio con indicazioni precise e una struttura chiara. Ce ne sono altri che, se gestiti con lo stesso approccio, vanno in cortocircuito.
Capire quale persona hai davanti è responsabilità di chi guida il team, non di chi entra in azienda. La leadership multigenerazionale comincia qui: da una conversazione vera con la persona che hai davanti.
Dare responsabilità vere, non simulate
Il secondo strumento è costruire senso di appartenenza. Non si crea con il giro pizza aziendale o il team building sulla spiaggia. Si costruisce facendo sentire le persone parte di qualcosa che conta davvero. Come? Dando responsabilità reali, cioè responsabilità che abbiano conseguenze.
Acconcia lo spiega così: se un errore non cambia nulla, allora non è una vera responsabilità. Ad esempio, se Matteo, che ha organizzato l’evento, si dimentica dell’evento, l’evento non si fa. Questa è una responsabilità.
Non bisogna blindare ogni decisione, correggere in anticipo ogni possibile sbaglio, ma lasciare che la persona abbia una parte di nave sotto di sé. Con dei limiti, certo: ci sono errori che non si possono permettere perché affondano la nave, e quelli vanno protetti. Ma a un certo livello, la possibilità di sbagliare deve essere reale.
Il modello che Acconcia ha applicato nella sua azienda è quello che chiama “Avengers”: non un leader unico che fa tutto, ma individui forti che insieme diventano più forti. Non il tiro alla fune in cui tutti spingono dalla stessa parte (non è così che funzionano le aziende reali, dove il marketing litiga con le vendite e viceversa), ma una squadra in cui l’individualità viene espressa, non annullata.
Iron Man è forte. Thor è forte. Insieme sono più forti. Ognuno per quello che sa fare meglio.
Battere TikTok si può, ma non con i bonus
Il terzo strumento è creare significato. Ed è il più difficile da spiegare a chi cerca soluzioni rapide. I social sono stati progettati in laboratorio per produrre emozioni. Lo fanno meglio di qualsiasi team building, meglio di qualsiasi discorso motivazionale. Non puoi batterli sul loro terreno. Li batti offrendo quello che loro non possono dare: esperienze reali, costruite insieme e ancorate ai valori dell’azienda.
Acconcia racconta di Giorgia, una collaboratrice che ha lavorato con lui per dieci anni, dalla fase in cui erano due studenti fuori sede a Bologna con una pagina Facebook. Quando se n’è andata, ha pianto. Non per il legame sentimentale, ma perché aveva contribuito a costruire un pezzo di azienda: le procedure della customer care, i processi, il modo in cui il lavoro veniva fatto. Era roba sua. Quel senso di appartenenza non si compra con un contratto migliore. Si costruisce nel tempo, coinvolgendo le persone in qualcosa che conta davvero. Gli eventi aziendali, i retreat e i momenti condivisi servono a questo: non a festeggiare, ma a mantenere viva la cultura quando non c’è più la macchinetta del caffè.
Lo smart working ha tolto una parte di quel non detto che si capisce guardandosi negli occhi. Gli eventi possono restituirlo, se sono pensati bene e non diventano un obbligo travestito da svago.
Il punto che cambia la prospettiva
C’è un momento nell’intervento di Acconcia in cui dice una frase che, da sola, vale l’ora di ascolto: “Ho imparato a vedere le persone per quello che sono e per quello che mi possono dare, non per quello che vorrei che fossero.” Sembra quasi ovvio, detto così. Non lo è.
Vuol dire rinunciare al collaboratore ideale che hai in testa e imparare a lavorare con la persona reale che hai davanti. Accettare anche che un ragazzo di 22 anni cresciuto con certi social possa insegnarti qualcosa sul marketing digitale che tu non sai, indipendentemente dai tuoi dieci anni di lavoro.
L’esperienza continua ad avere valore, ma il rapporto con essa è cambiato: l’accesso immediato alle informazioni ha accelerato i tempi di apprendimento e ridotto il vantaggio che un tempo derivava semplicemente dall’anzianità. La leadership multigenerazionale non è una competenza in più da acquisire.
È un cambio di postura: smettere di aspettare che gli altri si adattino a te e iniziare a capire come adattarti tu, prima.
Queste dinamiche, tra imprenditori che gestiscono team eterogenei e cercano modi concreti per farli funzionare, sono esattamente il tipo di confronto che avviene dentro Quantico Business Club.
Un network di oltre 600 imprenditori che affrontano ogni giorno problemi simili: persone, crescita, cultura aziendale e leadership.
Scopri se hai i requisiti per entrare nel Club.
