Non è frequente che una storia imprenditoriale nasca dietro una batteria e si sviluppi tra studi di registrazione a Los Angeles, ristoranti newyorkesi e cantine friulane. Ancora meno frequente è che da lì prenda forma un’azienda.
È quanto è successo a Lorenzo Ferrari, founder di Mirai Bay, insieme ai soci Alessandro, Marco, Vito e Gabriele, in partnership con Joe Bastianich. La crescita della loro impresa non è stata forzata, ma guidata da una spinta creativa iniziale e da una strutturazione precisa. Ciò che distingue Ferrari e il suo team è il metodo con cui hanno ridisegnato il business, intervenendo su governance, leadership e sviluppo interno per costruire un modello replicabile e scalabile.
Dalla collaborazione alla crescita dell’impresa
Una passione in comune li ha portati prima a serate live al ristorante Ricci di Milano, gestito da Joe Bastianich insieme a Belen Rodriguez, Simona Miele e Luca Guelfi. Il primo progetto marketing ufficiale tra Ferrari, i suoi soci e Bastianich è nato durante un festival nella cantina friulana Bastianich Wines a Cividale.
Buona musica, una tiratura limitata di bottiglie di vino, una narrazione e una strategia efficace hanno portato al sold out in pochi giorni.
L’intesa iniziale non si è creata in un ufficio, ma in un contesto conviviale che ha favorito fiducia reciproca.
“Joe mi ha chiesto di curare i suoi canali social. Ma io sentivo che potevamo fare qualcosa di più grande, così gli ho proposto di lanciare un’agenzia digitale”, racconta Ferrari. “Per qualche giorno ho avuto dubbi, poi la decisione è diventata concreta: costruire un’azienda insieme.”
Così è nata Mirai Bay. Bastianich ha supportato la fase iniziale come partner e primo cliente, mentre Lorenzo e i soci hanno assunto un nuovo ruolo: quello imprenditoriale.
Nei primi tre anni l’azienda ha registrato un’evoluzione rapida: circa 150 mila euro di ricavi il primo anno, oltre 600 mila il secondo e vicino al milione il terzo. Poi il fatturato si è stabilizzato, l’azienda si è consolidata, i clienti sono cresciuti e il team si è ampliato.
“Eravamo bravi a portare i progetti da zero a uno, meno nel passaggio da uno a cinque. A un certo punto ho capito che il talento operativo non bastava: serviva un sistema.”, spiega Ferrari.
Superata la fase iniziale, sono emerse le complessità tipiche delle imprese di servizi: gestione finanziaria, processi commerciali, struttura interna e assunzioni. Il modello accentrato non è più sostenibile.
Il passaggio manageriale: struttura, finanza e controllo
Nel 2023 c’è stato un cambio di passo. Ferrari ha visto un video di Lorenzo Ait ed è entrato in contatto con Quantico; su invito diretto ha partecipato al Master in gestione d’impresa. Non è stata una totale scoperta, ma un momento di allineamento. Vedere modelli, KPI e processi strutturati ha prodotto un effetto immediato.
Ha poi seguito una consulenza strategica annuale con Amyralia per definire un piano industriale completo: obiettivi trimestrali, KPI, procedure operative e modelli organizzativi. Molte attività erano già presenti in forma informale, ma senza standard condivisi.
“Molte cose erano già in atto. Il vero salto è stato formalizzare e rendere replicabile ciò che funzionava”, sottolinea Ferrari.
Parallelamente, Ferrari ha partecipato al Quantum Program, un percorso di 12 mesi: il primo anno da solo, il secondo coinvolgendo anche i tre soci. La scelta è stata strategica: allineare la prima linea, i cosiddetti C-Level, su linguaggio e metodo. Per Lorenzo “Quando si parla la stessa lingua, le decisioni accelerano. L’azienda passa da una crescita spontanea a una crescita progettata.”
Tra gli interventi principali c’è stato il rafforzamento della gestione economico-finanziaria. Ferrari, pur non essendo CFO di formazione, ha assunto quel ruolo e ha frequentato il Master in Finanza d’impresa. È nata anche la collaborazione con Finera per l’accesso a bandi pubblici e strumenti di finanza agevolata. Non si trattava di una necessità di liquidità, ma di visione.
“Volevamo passare da una gestione intuitiva a una gestione consapevole. Perché quando inizi a ragionare in ottica di scala, la finanza diventa una leva strategica.”
Evoluzione del modello
Nel tempo Mirai Bay ha superato il modello di agenzia tradizionale. Al core di growth marketing si sono affiancati studio creativo, reparto tech e infine Mirai Academy, la divisione formativa.
L’Academy è nata da un’esigenza interna: la difficoltà di trovare professionisti già formati sulle competenze richieste dal mercato. La soluzione è stata formarli internamente e trasformare la formazione in un asset anche per i clienti, oggi pari a circa il 10% del fatturato.
L’organizzazione è stata pensata per reparti e funzioni, superando la struttura a piccoli team autonomi. Un modello più flessibile che permette di assegnare risorse in modo dinamico e aumentare la marginalità operativa.
I rapporti nel Club
All’interno del Club, Lorenzo e il suo team hanno guidato diversi Business Meeting strategici, concentrandosi su ciò che un imprenditore non può trascurare per crescere e competere nel mercato.
Oltre dieci imprenditori si sono affidati a lui per rafforzare l’immagine aziendale, migliorare le campagne adv e sviluppare personal branding coerente con i propri obiettivi. Da queste relazioni sono nate collaborazioni concrete: Corse Park è diventato cliente di Mirai Bay e al contempo fornitore, attivando una partnership bidirezionale che dimostra come il Club generi valore operativo reale.
Dalla sintonia tra Lorenzo Ait, Andrea Ballerini e Ferrari è nato anche lo Smoke Test Club, micro-community orientata alla sperimentazione di nuove idee tramite prototipi MVP, test rapidi di mercato e investimenti iniziali contenuti. Quando le idee hanno dimostrano trazione, si evolvono in startup o joint venture tra gli imprenditori coinvolti.
“Le decisioni più rapide e le partnership più efficaci nascono quando ti confronti con imprenditori che affrontano le tue stesse sfide di scala.”
Il Club è un un network dove imprenditori già strutturati condividono visione, metodo e opportunità concrete, accelerando il percorso di crescita delle aziende.
La prossima fase
Mirai Bay punta a 5 milioni di ricavi, 50 persone e Mirai House, hub fisico che integra agenzia e ristorazione. In un contesto di trasformazione digitale e AI, Ferrari osserva con pragmatismo: molte aziende sperimentano autonomamente, ma la strategia resta il vero valore.“Oggi la differenza non la fa chi lavora di più, ma chi cresce nel contesto giusto.”
Il percorso di Mirai Bay dimostra che la crescita non è solo questione di fatturato, ma di struttura, metodo e visione condivisa, e che i luoghi in cui avviene il confronto tra pari sono il vero acceleratore della scala imprenditoriale.
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Il percorso di Mirai Bay evidenzia un punto spesso sottovalutato: la crescita imprenditoriale non avviene mai in isolamento.
Il Club nasce esattamente con questa funzione: creare uno spazio in cui imprenditori già strutturati possano condividere visione, competenze e opportunità concrete, trasformando il networking in impatto reale.
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